依據(jù)企業(yè)生命周期劃分，我們可以將全面預(yù)算管理分為以下幾種類別：

‐產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算模式——資本預(yù)算；

‐市場增長期的預(yù)算模式——以銷售為起點的預(yù)算管理模式；

‐市場成熟期的預(yù)算模式——以成本為控制起點的預(yù)算管理模式；

‐市場衰退期的預(yù)算模式——以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式；

‐大型公司的集團(tuán)化管理模式——以目標(biāo)利潤為起點的預(yù)算管理模式；

• 產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算模式——資本預(yù)算

在產(chǎn)品開發(fā)期，為了滿足客戶需求，公司需要投入大量的財務(wù)資源和人力資源在新產(chǎn)品開發(fā)上，公司在該階段需要關(guān)注資本投入，需要關(guān)注資本在不同形態(tài)方面的分配，比如在人力資源、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)（機器設(shè)備）、無形資產(chǎn)等。該階段的目的是合理分配資源并有效控制資源在新產(chǎn)品開發(fā)方面的傾斜。

• 市場增長期的預(yù)算模式——以銷售為起點的預(yù)算管理模式

新產(chǎn)品已經(jīng)成功研制，也進(jìn)入了市場，隨著市場的逐步拓展，產(chǎn)品也逐漸被市場和消費者接受。在該階段需要在預(yù)算中體現(xiàn)銷售能力和銷售業(yè)績，需要預(yù)測未來企業(yè)的現(xiàn)金流量和財務(wù)收益。在預(yù)算中需要關(guān)注市場份額和市場拓展，并投入資源進(jìn)行未來市場拓展和市場開發(fā)，為未來獲得更多的財務(wù)收益和在競爭中取得優(yōu)勢地位而打基礎(chǔ)。

• 市場成熟期的預(yù)算模式——以成本為控制起點的預(yù)算管理模式

在市場成熟期，競爭非常激烈，企業(yè)也無法通過價格和差異化在市場中獲得額外收益，競爭對手之間的競爭已經(jīng)體現(xiàn)在內(nèi)部管理中。也就是現(xiàn)在非常多的企業(yè)提出的“內(nèi)部挖潛”。在預(yù)算管理過程中我們將以成本控制為預(yù)算的重點，在預(yù)算中將會提出成本降低率、費用控制程度、資金周轉(zhuǎn)情況等相關(guān)的指標(biāo)，并且在預(yù)算方法的選擇上將會有所改變。比如會采用零基預(yù)算等預(yù)算方法。

• 市場衰退期的預(yù)算模式——以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式

在市場衰退期，競爭更加激烈并且產(chǎn)品也將逐步推出市場。在該階段產(chǎn)品在公司整個現(xiàn)金來源中處于瘦狗和現(xiàn)金牛地位。公司將在該產(chǎn)品上獲得最后的現(xiàn)金來源，并削減在該產(chǎn)品上的資源投入。在預(yù)算管理中，將該產(chǎn)品的未來現(xiàn)金流的預(yù)測作為預(yù)算管理的重點，加強現(xiàn)金的回收和安全維護(hù)，并降低在產(chǎn)品上的成本投入。

• 大型公司的集團(tuán)化管理模式——以目標(biāo)利潤為起點的預(yù)算管理模式

在大型集團(tuán)化公司管理過程中，各個集團(tuán)下屬的子公司屬于集團(tuán)公司不同類型責(zé)任中心，該責(zé)任中心一般分為：

‐成本中心；

‐利潤中心；

‐費用中心；

‐投資中心；

集團(tuán)公司依據(jù)不同的責(zé)任中心的劃分采取不同管理手段。在預(yù)算管理過程中一般采用目標(biāo)利潤或是投資回報率來進(jìn)行預(yù)算控制。

大型集團(tuán)公司預(yù)算管理流程：

‐按投資必要報酬率確定母公司匯總的收益目標(biāo)和子公司利潤預(yù)算，并下達(dá)與子公司協(xié)商。其預(yù)算利潤數(shù)=對子公司的投入資本總數(shù)×預(yù)計的投資必要報酬率；母公司匯總收益=個子公司目標(biāo)利潤加總－母公司管理費用

‐子公司與母公司就擬訂的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商

‐母公司正式下達(dá)個子公司的年度收益目標(biāo)

子公司按照下達(dá)的收益目標(biāo)，編制財務(wù)預(yù)算和重要業(yè)務(wù)預(yù)算，實施子公司的以資本利潤率為起點的內(nèi)部預(yù)算與責(zé)任管理，并將預(yù)算情況上報母公司審定或備案。母公司在匯總個子公司及總部各自預(yù)算的情況下，編制匯總。