鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國(guó)外的大公司如Svenska?Handel?sbanken、IKEA、SKF、Borealis、Fokus?Bank等已經(jīng)以不同的方式對(duì)傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式進(jìn)行了改進(jìn)，在實(shí)施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。

通過(guò)實(shí)施超越預(yù)算控制，這些公司實(shí)現(xiàn)了卓越的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。如Svenska?Handel?sbanken銀行實(shí)施超越預(yù)算控制后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的成本收益比率，同時(shí)也成為瑞典國(guó)內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。又如Volv0汽車(chē)公司在經(jīng)歷了1990—1992年的虧損和1993年的微利之后，進(jìn)行了管理和控制方式的創(chuàng)新，放棄了傳統(tǒng)預(yù)算機(jī)制，如今其規(guī)模在世界汽車(chē)制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產(chǎn)利潤(rùn)和銷(xiāo)售利潤(rùn)率）卻排名第二。

研究這些公司的“超越預(yù)算控制”實(shí)踐，其管理控制系統(tǒng)的核心是三個(gè)部分：

• 第一部分是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和計(jì)劃，主要是通過(guò)預(yù)算預(yù)測(cè)組織未來(lái)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，并設(shè)置財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)；

• 第二部分是以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)管理與評(píng)價(jià)系統(tǒng)，如平衡計(jì)分卡或KPIS系統(tǒng)，與傳統(tǒng)預(yù)算評(píng)價(jià)不同的是，綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)要求部門(mén)和個(gè)從更全面、深入的了解組織特點(diǎn)和任務(wù)性質(zhì)，明確關(guān)鍵成功因素并設(shè)置緊的但可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)可以養(yǎng)活在預(yù)算控制中人們操縱短期財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)的行為；

• 第三部分是以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，主要是指運(yùn)用標(biāo)桿法對(duì)相對(duì)業(yè)績(jī)水平進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不象在傳統(tǒng)預(yù)算中以既定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，這樣同樣可以養(yǎng)活預(yù)算中的計(jì)價(jià)還價(jià)問(wèn)題。如BP公司的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃直接取決于與公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)業(yè)績(jī)，又如在Borelia公司，預(yù)測(cè)、計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)管理相互分離，該公司用標(biāo)桿法設(shè)置短期目標(biāo)，一般是每個(gè)季度購(gòu)買(mǎi)咨詢公司的調(diào)查報(bào)告來(lái)更新標(biāo)桿數(shù)據(jù)。而在Svenska?Handelsbanken銀行，總部主要通過(guò)標(biāo)桿法進(jìn)行管理，530個(gè)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效相互作為標(biāo)桿按季度進(jìn)行評(píng)價(jià)，銀行作為整體不斷地將其業(yè)績(jī)與北歐的其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較。

超越預(yù)算模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更多的適應(yīng)性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運(yùn)用這一模式。在決定是否運(yùn)用這一先進(jìn)管理控制模式時(shí)，需考慮兩大影響因素：

• 第一，也是最為重要的因素就是組織目前預(yù)算程序的運(yùn)行狀況，低效和耗時(shí)的預(yù)算生成程序是采用超越預(yù)算的最大障礙，因?yàn)槌筋A(yù)算模式的核心部分是頻繁的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，通常由過(guò)去的預(yù)算計(jì)劃程序來(lái)實(shí)施，因此，預(yù)算編制過(guò)程低效則不能為超越預(yù)算提供一個(gè)良好基礎(chǔ)；

• 第二個(gè)影響因素則是組織的經(jīng)營(yíng)特征，一般來(lái)講超越預(yù)算模式適合于經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化快，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍廣闊或增長(zhǎng)迅速，同時(shí)無(wú)形資產(chǎn)對(duì)經(jīng)營(yíng)極為重要的企業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)，而經(jīng)營(yíng)的可預(yù)測(cè)性較強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品范圍相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)運(yùn)用改進(jìn)后的預(yù)算控制模式更好。