客戶是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，公司成立較早，但之前的發(fā)展較為緩慢，在最近的一、兩年內(nèi)發(fā)展迅速，2012年收入規(guī)模達(dá)6億多元。目前，客戶企業(yè)正處于發(fā)展與變革的關(guān)鍵時(shí)期，一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和競爭對手的日益規(guī)范，無論是企業(yè)自身還是外部監(jiān)管都存在規(guī)范化發(fā)展的要求；另一方面，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營決策對財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)管理的要求也日益顯著和急迫。
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們根據(jù)客戶組織與業(yè)務(wù)未來發(fā)展的要求，為該客戶設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理解決方案，具體如下：
一、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀診斷
我們采用財(cái)務(wù)管理流程模型,對客戶各項(xiàng)財(cái)務(wù)能力提供流程診斷。在診斷中通過對卓越管理特征和對領(lǐng)先實(shí)踐的對比分析，確定客戶在財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀中的重大發(fā)現(xiàn)與問題，并對這些發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。
二、財(cái)務(wù)運(yùn)營模型設(shè)計(jì)
我們對客戶現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)了支持客戶業(yè)務(wù)發(fā)展的未來財(cái)務(wù)組織體系，包括管控模式、功能定位、崗位與職責(zé)。并基于未來模式與共享中心設(shè)計(jì)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化梳理相關(guān)財(cái)務(wù)流程，界定了客戶的核心財(cái)務(wù)流程的新的規(guī)范和要求。
三、會(huì)計(jì)核算體系優(yōu)化
我們評估了客戶企業(yè)的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，并對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性水平和精細(xì)化要求進(jìn)行分析，優(yōu)化設(shè)了客戶的核算體系、提升了顆?；疃取２蛻舸嬖诘臍v史賬務(wù)問題進(jìn)行規(guī)范和設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)換方案。
四、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化
我們對客戶核心的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行逐級分解、梳理，評估其薄弱環(huán)節(jié)與問題，并與業(yè)界最佳實(shí)踐對比，為客戶優(yōu)化設(shè)計(jì)了相關(guān)流程動(dòng)作的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。
五、管理報(bào)表及財(cái)務(wù)決策模型構(gòu)建
基于客戶的管理需求，我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了相關(guān)管理報(bào)表體系，包括詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析、針對預(yù)先確定的財(cái)務(wù)指標(biāo)收集的數(shù)據(jù)和對這些指標(biāo)情況的評估。并對客戶常用的決策模型進(jìn)行梳理和設(shè)計(jì)，包括盈利預(yù)算、產(chǎn)品定價(jià)、促銷與折扣、店鋪開發(fā)/關(guān)閉、生產(chǎn)外包等。
客戶是一家老牌國有電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造企業(yè)，下轄眾多控股、參股子公司，集團(tuán)年銷售近30億元。面對眾多的分子公司管理，客戶企業(yè)已經(jīng)初步構(gòu)建現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，但在多主體、多層級的集團(tuán)財(cái)務(wù)方面仍面臨挑戰(zhàn)
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們通過比較客戶與行業(yè)先進(jìn)實(shí)踐之間的差距，客觀評估其財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，為該客戶設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)未來運(yùn)營模式，包括功能定位、共享服務(wù)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)等，具體如下：
一、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀診斷
我們采用財(cái)務(wù)管理流程模型,對客戶各項(xiàng)財(cái)務(wù)能力提供流程診斷。在診斷中通過對卓越管理特征和對領(lǐng)先實(shí)踐的對比分析，確定客戶在財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀中的重大發(fā)現(xiàn)與問題，并對這些發(fā)現(xiàn)/問題的潛在影響和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。
二、財(cái)務(wù)運(yùn)營模型設(shè)計(jì)
我們對客戶現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)了支持客戶業(yè)務(wù)發(fā)展的未來財(cái)務(wù)組織體系，包括管控模式、功能定位、崗位與職責(zé)。并基于未來模式與共享中心設(shè)計(jì)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化梳理相關(guān)財(cái)務(wù)流程，界定了客戶的核心財(cái)務(wù)流程的新的規(guī)范和要求。
三、設(shè)計(jì)變革實(shí)施計(jì)劃
針對客戶如何從目前狀態(tài)跨越至未來運(yùn)營模式，我們綜合考慮其商業(yè)環(huán)境、管理層需求、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備程度、各種能力的相互關(guān)系等，確定了其實(shí)施變革的路線圖，包括指導(dǎo)原則、實(shí)施優(yōu)先次序、能力釋放路徑、資源需求與限制條件等。
客戶是一家大型國有電力集團(tuán)下屬承擔(dān)風(fēng)機(jī)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的獨(dú)立子公司，銷售超過60億元?？蛻艄驹跇I(yè)務(wù)拓展過程中，為取得風(fēng)資源豐富地區(qū)政府的支持，需滿足政府對當(dāng)?shù)囟悇?wù)貢獻(xiàn)的要求，因此客戶公司提出“代工運(yùn)營”的創(chuàng)新模式。該模式具有可復(fù)制性強(qiáng)、具規(guī)模效益，對公司規(guī)模擴(kuò)張極具促進(jìn)作用，但該模式對客戶公司屬于全新領(lǐng)域，與其現(xiàn)行運(yùn)營模式差異大、運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Σ蛔恪?/p>
客戶關(guān)鍵問題
我們的解決方案
針對客戶需求與關(guān)鍵問題，我們兼顧客戶企業(yè)的當(dāng)前和長遠(yuǎn)利益，根據(jù)企業(yè)營運(yùn)活動(dòng)的特點(diǎn)，為該客戶設(shè)計(jì)了整體、系統(tǒng)的籌劃方案，具體如下：
一、業(yè)務(wù)及流程現(xiàn)狀診斷
我們對客戶公司的現(xiàn)有運(yùn)營模式、核心流程、成本費(fèi)用、盈利狀況及稅負(fù)現(xiàn)狀進(jìn)行摸底和診斷，了解其業(yè)務(wù)/流程特點(diǎn)、功能/風(fēng)險(xiǎn)等。
二、代工運(yùn)營模式設(shè)計(jì)
我們基于客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，為其設(shè)計(jì)了多種可行的代工運(yùn)營模式，并對各模式下的交易關(guān)系、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)、成本費(fèi)用和稅負(fù)劃分等進(jìn)行分析研究，從而協(xié)助客戶選擇最合理的運(yùn)營模式。
三、運(yùn)營模式運(yùn)作支撐體系設(shè)計(jì)
為協(xié)助客戶落實(shí)新的運(yùn)營模式，我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了新模式下的組織架構(gòu)、流程架構(gòu)、交易處理、財(cái)務(wù)結(jié)算等各環(huán)節(jié)的具體規(guī)則與流程，有效支撐新體系的落地實(shí)施。
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