通過實(shí)施超越預(yù)算控制，這些公司實(shí)現(xiàn)了卓越的業(yè)績表現(xiàn)。如Svenska?Handel?sbanken銀行實(shí)施超越預(yù)算控制后，他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行，并保持最低的成本收益比率，同時(shí)也成為瑞典國內(nèi)顧客滿意度最高的銀行。又如Volv0汽車公司在經(jīng)歷了1990—1992年的虧損和1993年的微利之后，進(jìn)行了管理和控制方式的創(chuàng)新，放棄了傳統(tǒng)預(yù)算機(jī)制，如今其規(guī)模在世界汽車制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產(chǎn)利潤和銷售利潤率）卻排名第二。
研究這些公司的“超越預(yù)算控制”實(shí)踐，其管理控制系統(tǒng)的核心是三個(gè)部分：
超越預(yù)算模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的適應(yīng)性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運(yùn)用這一模式。在決定是否運(yùn)用這一先進(jìn)管理控制模式時(shí)，需考慮兩大影響因素：
因此在這種環(huán)境下，管理者為了保護(hù)自己會(huì)尋求一些降低風(fēng)險(xiǎn)的方法，而這些方法往往會(huì)引起功能失靈問題。另外，預(yù)算緊控制還意味著預(yù)算被用來同時(shí)滿足兩方面的需求：財(cái)務(wù)預(yù)測與計(jì)劃，目標(biāo)管理。齊默爾曼對此問題有專門論述，他認(rèn)為企業(yè)預(yù)算的上述兩種職能會(huì)相互抵消。
因此，預(yù)算緊控制可能會(huì)帶來組織兩方面的矛盾或失調(diào)，一是預(yù)算系統(tǒng)本身的目標(biāo)失調(diào)，二是組織內(nèi)部責(zé)任單位的職能失調(diào)。
（一）預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)的目標(biāo)失調(diào)
1?.預(yù)算的計(jì)劃功能與控制功能的矛盾。
雖然理論上預(yù)算有計(jì)劃和控制兩種功能，但實(shí)際上二者是矛盾的。例如要實(shí)施預(yù)算控制，預(yù)算應(yīng)該是有激勵(lì)性的，即預(yù)算計(jì)劃或目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)高于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的要求，但是一個(gè)難以達(dá)到的目標(biāo)又可能挫傷管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性。研究表明，“緊的但又可通過努力實(shí)現(xiàn)的”目標(biāo)能夠帶來最好的績效。這樣，如果預(yù)算被用作激勵(lì)手段，就應(yīng)該是“緊的但又可通過努力實(shí)現(xiàn)的”目標(biāo)。如目前很多企業(yè)用標(biāo)桿法進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，即根據(jù)本企業(yè)提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)中最成功企業(yè)的業(yè)績設(shè)定本企業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)員工。
但是畢竟理想與現(xiàn)實(shí)還是存在著距離，理想的目標(biāo)往往實(shí)現(xiàn)。用來進(jìn)行資源規(guī)劃配置的預(yù)算要求首先是準(zhǔn)確性，應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實(shí)的、最有可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費(fèi)，但是最現(xiàn)實(shí)的預(yù)算又會(huì)失去對員工的激勵(lì)作用。預(yù)算實(shí)踐中的預(yù)算就成了雙重職能無法兼顧的矛盾體。荷蘭一家石油公司Borealis在1995年放棄了預(yù)算緊控制模式，其主要原因就是該公司發(fā)現(xiàn)了預(yù)算自身的矛盾性，他們認(rèn)為業(yè)績目標(biāo)是略緊的目標(biāo)，它應(yīng)該能夠激勵(lì)員工獲取超越平時(shí)可能性的最大業(yè)績，但是財(cái)務(wù)預(yù)測和規(guī)劃要求的是最可能的結(jié)果，而預(yù)算是無法同時(shí)來滿足這兩種要求的。因此在1995年該公司改造了預(yù)算控制系統(tǒng)，用四個(gè)子系統(tǒng)代替了原來預(yù)算的全面控制系統(tǒng)，用平衡計(jì)分卡和標(biāo)桿法確定財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和相應(yīng)的業(yè)績目標(biāo)，用作業(yè)成本法進(jìn)行成本費(fèi)用的控制，預(yù)算更多的是用來進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測和規(guī)劃。
2?.預(yù)算計(jì)劃績效和執(zhí)行業(yè)績的矛盾。
預(yù)算緊控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是預(yù)算考評，即將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際數(shù)與預(yù)算的目標(biāo)值進(jìn)行對比，然后根據(jù)二者的差異來判斷業(yè)績的優(yōu)劣。但在實(shí)際操作中面臨的一個(gè)問題就是如何確定判斷的標(biāo)準(zhǔn)？因?yàn)轭A(yù)算的差異可能使兩方面原因造成的，一是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的好壞，二是預(yù)算目標(biāo)制定的高低。何種成績?yōu)楹贸煽?？是預(yù)算差異越小越好，還是有利的差異越大越好？一般認(rèn)為超額完成預(yù)算越多說明執(zhí)行績效越好，但又同時(shí)表明預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確，與現(xiàn)實(shí)偏離太多，資源配置的效率低，其中一個(gè)可能的原因是該部門在預(yù)算編制中留下了較大的“預(yù)算余寬”。因此鼓勵(lì)超額完成預(yù)算的一個(gè)負(fù)面影響是刺激“預(yù)算余寬”行為。然而如果以預(yù)算接近程度來評價(jià)業(yè)績，會(huì)明顯地抑制業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)，責(zé)任單位有可能擔(dān)心出現(xiàn)過大的預(yù)算差異而滿足于只完成預(yù)算目標(biāo)，放棄進(jìn)一步的努力。因此預(yù)算的緊控制使預(yù)算評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇成為兩難的選擇，尤其對預(yù)測和計(jì)劃水平不高的企業(yè)更為突出。所以說，預(yù)算緊控制的一個(gè)前提是預(yù)測、預(yù)算本身必須高質(zhì)量，而在經(jīng)營環(huán)境頻繁波動(dòng)的情況下，預(yù)算的質(zhì)量正在受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。實(shí)踐中常見的一種做法是以預(yù)算目標(biāo)為中心，設(shè)定一個(gè)正負(fù)10%或20%的區(qū)間，實(shí)際業(yè)績低于下限或高于上限都不再得到獎(jiǎng)勵(lì)，但這種做法還是無法避免操縱收益數(shù)據(jù)或消極怠工的問題。
（二）預(yù)算責(zé)任單位及個(gè)人的職能失調(diào)
預(yù)算緊控制即以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行評價(jià)并實(shí)施獎(jiǎng)懲，實(shí)際上是“付錢讓員工說謊”，會(huì)使報(bào)酬計(jì)劃的激勵(lì)作用失效，同時(shí)很多人認(rèn)為以固定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，會(huì)給組織行為帶來兩方面的問題，一是在預(yù)算制定中發(fā)生更多的討價(jià)還價(jià)，下級希望留下更多的預(yù)算余寬，同時(shí)增加責(zé)任單位更多的短期行為。
1.產(chǎn)生預(yù)算余寬。如果過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算作為經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來激勵(lì)員工，那么掌握著專門知識(shí)和信息的人員可能將不再公正客觀的對未來事件進(jìn)行預(yù)測和披露了，他們會(huì)傾向于報(bào)告保守性的、能使將來的經(jīng)營業(yè)績看起來更佳的預(yù)算數(shù)據(jù)，即所謂“預(yù)算余寬”。因此有人得出結(jié)論，在預(yù)算中“人們謊稱無法做到的越多，相應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)也就越多”。整個(gè)系統(tǒng)中會(huì)沒有人有動(dòng)機(jī)去關(guān)注預(yù)算所需的準(zhǔn)確信息，預(yù)算編制程度中各個(gè)層次的重要信息都被隱藏、歪曲了。
有人調(diào)查了《財(cái)富》雜志評選的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的250強(qiáng)公司的中低層管理者，分析了他們在公司實(shí)施以預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績評價(jià)和報(bào)酬計(jì)劃前后的預(yù)算行為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)施以預(yù)算為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃后，尤其是較低層次的管理者，其預(yù)算余寬行為顯著增加。這種狀況對企業(yè)有兩方面的負(fù)面影響：一是預(yù)算的協(xié)調(diào)功能被破壞，預(yù)算在協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同部門的各項(xiàng)活動(dòng)方面發(fā)揮著重要作用。在預(yù)算的協(xié)調(diào)下各部門得以有效的運(yùn)行，高產(chǎn)出、低成本、高質(zhì)量、低存貨等。但當(dāng)預(yù)算隱藏或缺乏有關(guān)各部門能夠作什么以及將如何去做時(shí)，預(yù)算的協(xié)調(diào)能力被嚴(yán)重破球了。預(yù)算余寬和虛報(bào)都會(huì)使預(yù)算列支的費(fèi)用高于管理者所知的實(shí)際需要。管理者常以這種行為來預(yù)防未來事項(xiàng)的不確定性。畢竟，沒有人清楚知道未來會(huì)怎樣。但是，虛報(bào)支出、浪費(fèi)資源都會(huì)妨礙員工盡心盡力地完成或超額完成預(yù)算。沒有協(xié)調(diào)的、混亂的活動(dòng)只會(huì)導(dǎo)致高成本、低質(zhì)量、機(jī)會(huì)的喪失、顧客滿意度降低等結(jié)果。以企業(yè)的銷售部門為例，銷售人員會(huì)有意將預(yù)計(jì)的銷售量從100降為80，通過最終實(shí)現(xiàn)100而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而企業(yè)的其他部門卻會(huì)根據(jù)80的銷售量進(jìn)行資源配置，如生產(chǎn)部門會(huì)依據(jù)80的銷量進(jìn)行生產(chǎn)，而當(dāng)定貨數(shù)量達(dá)到100時(shí)，生產(chǎn)部門可能并沒有及時(shí)的應(yīng)對措施。第二個(gè)負(fù)面影響也是更為深遠(yuǎn)的影響是企業(yè)誠信文化被破壞。一旦管理者認(rèn)為他們只能通過說謊、隱匿真實(shí)信息才能在“預(yù)算游戲”中獲勝的話，他們就會(huì)很快將這種不誠實(shí)的行為帶到整個(gè)組織的管理系統(tǒng)中，甚至帶到與外部利益相關(guān)者的合作關(guān)系中。當(dāng)企業(yè)的CEO或CFO千方百計(jì)地要實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，預(yù)算游戲就會(huì)延伸到企業(yè)與資本市場的關(guān)系中。操縱數(shù)據(jù)成為每個(gè)高層管理者的必不可少的工作之一。編制預(yù)算所需的大多數(shù)信息是由那些業(yè)績要受到預(yù)算考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較低的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而有意提供虛假的預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算本身的效用就降低了，同時(shí)企業(yè)文化被破壞。
2.操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。以預(yù)算評價(jià)為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲引發(fā)的另一個(gè)嚴(yán)重問題就是在事后操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，當(dāng)然這種行為主要發(fā)生在高級管理層次。研究表明，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)獲得獎(jiǎng)金是誘使管理者進(jìn)行盈余操縱的主要?jiǎng)右蛑弧９芾碚邽榱耸棺约旱莫?jiǎng)金最大化，常采用盈余操縱來達(dá)到自己的目的。如果凈收益低于獎(jiǎng)金方案的下限，管理者就會(huì)有進(jìn)一步降低凈收益的動(dòng)機(jī)，這就是所謂“洗澡”。這樣，下一年得到獎(jiǎng)金的可能性就會(huì)增加。如果凈收益高于獎(jiǎng)金方案的上限，管理者也會(huì)有采用會(huì)計(jì)政策和程序以減少凈收益的動(dòng)機(jī)，因?yàn)閮羰找娉^上限部分得不到獎(jiǎng)金。只有當(dāng)凈收益在獎(jiǎng)金方案的上限和下限之間時(shí)，管理者才會(huì)有采用會(huì)計(jì)政策和程序的手段以增加會(huì)計(jì)凈收益的動(dòng)機(jī)。大量的研究考察了經(jīng)理人的實(shí)際報(bào)酬契約與盈余操縱之間的關(guān)系?？偟恼f來，這些研究所報(bào)告的證據(jù)與管理當(dāng)局運(yùn)用會(huì)計(jì)判斷來增加基于盈余的獎(jiǎng)金報(bào)酬的結(jié)論相一致。例如，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型跨國公司分部的經(jīng)理在無法達(dá)到其獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)部盈余目標(biāo)時(shí)，或按照報(bào)酬契約計(jì)劃的規(guī)定達(dá)到最高獎(jiǎng)金限額時(shí)，他們更可能遞延收益。相對于具有可比經(jīng)營業(yè)績但末設(shè)置獎(jiǎng)金上限的公司，設(shè)置獎(jiǎng)金上限的公司在達(dá)到上限的情況下更可能在編制財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)采用遞延收益的會(huì)計(jì)方法。
操縱預(yù)算結(jié)果的另一種方式則是做假帳，使會(huì)計(jì)信息失真。企業(yè)的會(huì)計(jì)信息失真問題，固然有種種原因，但長期以來以單純財(cái)務(wù)指標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)來評價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)系統(tǒng)起了一定的推波助瀾作用，因?yàn)樵u價(jià)的一個(gè)重要功能就是導(dǎo)向作用。典型的例子是美國的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)軟件公司Informix公司，SEC發(fā)現(xiàn)在1994年到1997年期間，該公司虛增利潤2.95億美元，SEC通過調(diào)查認(rèn)為該公司的管理及銷售人員主要是“為了達(dá)到和超過公司的內(nèi)部收入及利潤目標(biāo)”，進(jìn)行了不當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)處理和數(shù)字操縱?！渡虡I(yè)周刊》曾報(bào)道過Baush?&?Lomb公司的數(shù)據(jù)操縱：“在1993年銷售預(yù)算的壓力下，管理人員發(fā)出一些沒有要求的定貨，強(qiáng)迫分銷商買進(jìn)兩年的庫存，同時(shí)向分銷商保證，在他們賣出產(chǎn)品之前，不必付帳?！绷硪粋€(gè)例子是華爾街日報(bào)于2001年4月9日刊登的，生產(chǎn)音響設(shè)備的Lernout?&?Hauspie公司的韓國分公司，在1999年9月到2000年6月期間報(bào)告銷售收入為1.6億美元，但其中70%是虛報(bào)的。據(jù)報(bào)道，為了得到實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)后的豐厚獎(jiǎng)金，韓國公司的經(jīng)理人員運(yùn)用了一套極其復(fù)雜的方法來粉飾實(shí)際業(yè)績，其中最惡劣的一個(gè)方法就是將銀行貸款資金直接記為收到的顧客貨款。該公司的一個(gè)高級經(jīng)理由于實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)得到了兩千五百萬美元的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然后來被解雇了。
管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而作出種種非理性的短期行為會(huì)直接影響公司價(jià)值。如某公司的管理者為了實(shí)現(xiàn)本年預(yù)算目標(biāo)曾在9月份宣布將于來年的1月份將產(chǎn)品價(jià)格提高10%，雖然產(chǎn)品價(jià)格需要調(diào)整，但1月份并不是最佳時(shí)機(jī)，但是為了刺激公司顧客為避免價(jià)格上漲帶來損失從而提前定貨，管理者已無暇顧忌其行為的戰(zhàn)略影響。這一切都是為了獲得以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)所致。從上述實(shí)例可以看出，不盡科學(xué)合理的評價(jià)系統(tǒng)和報(bào)酬計(jì)劃在實(shí)際操作中往往容易失去其行為激勵(lì)的初衷。
3.阻礙了績效的持續(xù)改進(jìn)。隨著競爭的日趨激烈，要想在競爭中獲勝，組織的持續(xù)改進(jìn)能力變得越來越重要，而緊的預(yù)算控制思想約束著企業(yè)對環(huán)境的適當(dāng)反應(yīng)和靈活性，限制了業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。
國外很多大家跨國企業(yè)，多年來一直運(yùn)用著傳統(tǒng)的預(yù)算控制方法和程序，但到了20世紀(jì)90年代初期，這些公司的高級管理人員開始意識(shí)到這種方法已經(jīng)不能適應(yīng)快速發(fā)展的電訊市場，管制在不斷放松，技術(shù)創(chuàng)新的速度在明顯加快，競爭對手蓄勢待發(fā)，這些變化都要求公司必需順勢而動(dòng)，不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化，管理人員不可能再運(yùn)用上一年度確定的數(shù)字來進(jìn)行經(jīng)營控制。這些公司很多已經(jīng)對預(yù)算管理進(jìn)行了重構(gòu)，逐漸放棄了緊的預(yù)算控制，使預(yù)算與環(huán)境有了更大的互動(dòng)性。
預(yù)算緊控制使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算而且不是怎樣最大程度的挖掘潛力（在很多預(yù)算中過于出色的完成預(yù)算的一個(gè)結(jié)果就是下期更為嚴(yán)格的預(yù)算目標(biāo)，因此人產(chǎn)都會(huì)留有余地），或怎樣更好的去適應(yīng)環(huán)境的變化，預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)使預(yù)算實(shí)際上不僅設(shè)定了增長的上限，同時(shí)也設(shè)定了成本降低的底線。
]]>預(yù)算緊控制（tight?budgetary?control）的理念是，為員工確定具體的短期（通常是一年）目標(biāo)，使之工作得更有效率。羅伯特N.安東尼認(rèn)為，預(yù)算緊控制是指管理者的業(yè)績主要根據(jù)報(bào)告期預(yù)算目標(biāo)的完成程度來評估，它有以下一些特點(diǎn)：
（1）高層管理者重視，強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
（2）預(yù)算期內(nèi)一般不對預(yù)算進(jìn)行修正；
（3）關(guān)注預(yù)算具體項(xiàng)目的細(xì)節(jié)；
（4）不允許偏離預(yù)算目標(biāo)；
（5）高層管理者重視與預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的交流。
預(yù)算緊控制是較為傳統(tǒng)的預(yù)算控制模式，它源于成本管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法，以控制“偏差”為基礎(chǔ)，即監(jiān)測實(shí)際作業(yè)的產(chǎn)出與事先確定的目標(biāo)之間的差異，然后進(jìn)行控制行動(dòng)以消除或減少偏差數(shù)額，它是標(biāo)準(zhǔn)成本控制思想從成本領(lǐng)域向其他作業(yè)領(lǐng)域的延伸。
預(yù)算松控制（loose?budgetary?control）是近年來國外企業(yè)逐漸興起的一種預(yù)算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實(shí)施的“超越預(yù)算（beyond?budgeting）”模式。
所謂“超越預(yù)算”。確切地說應(yīng)該是超越預(yù)算緊控制，在該模式中預(yù)算主要用作溝通和計(jì)劃的工具，每年管理人員會(huì)照樣編制、復(fù)查、修訂、批準(zhǔn)預(yù)算，每年或每季會(huì)將實(shí)際業(yè)績與預(yù)算比較，分析和解釋差異，但是預(yù)算并不被視為是對預(yù)算執(zhí)行者約束和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。隨著經(jīng)營環(huán)境和預(yù)測前提條件的改變，初始的預(yù)測和預(yù)算可以修改，預(yù)算目標(biāo)沒有達(dá)到并不意味著業(yè)績不佳。預(yù)算松控制源于人本主義的管理思想，其主要控制對象由緊控制中的內(nèi)部組織單位和人員轉(zhuǎn)向組織外部的環(huán)境變量。
從20世紀(jì)20年代產(chǎn)生至今，預(yù)算緊控制一直是多數(shù)企業(yè)的首選模式，人們普遍認(rèn)同預(yù)算緊控制的績效。目前我國企業(yè)多數(shù)采用的也是預(yù)算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，無不認(rèn)同預(yù)算緊控制的重要性。
但是從20世紀(jì)70年代以后，隨著人們對組織行為問題的關(guān)注，國外理論界關(guān)于預(yù)算松、緊控制究竟孰優(yōu)孰劣就一直在爭論不休，其中的典型代表之一是Hopwood，他通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算緊控制會(huì)導(dǎo)致（1）工作緊張程度的加強(qiáng)；（2）與上級關(guān)系惡化；（3）同事關(guān)系惡化；（4）大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)操縱。同時(shí)他還發(fā)現(xiàn)，預(yù)算的松控制會(huì)產(chǎn)生完全相反的影響。
但另外一位代表則是Otley的研究，他的結(jié)論與Hopwood相反，在其所選取的樣本中，他發(fā)現(xiàn)預(yù)算緊控制不會(huì)增加工作緊張，而且與更優(yōu)的業(yè)績相聯(lián)系。
至今，人們對不同預(yù)算控制模式的優(yōu)劣仍存在著爭論，這只能說明預(yù)算控制模式對企業(yè)績效的影響取決于多種具體因素，如企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)、環(huán)境的不確定狀況、控制機(jī)制的有效性以及企業(yè)文化、管理者的管理風(fēng)格等，也就是說預(yù)算控制績效是依據(jù)企業(yè)變量而權(quán)變的。一般而言，預(yù)算緊控制以目標(biāo)的準(zhǔn)確性、先進(jìn)性和可控性為前提，因而更適合于較為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境和傳統(tǒng)的層級組織。
]]>‐產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算模式——資本預(yù)算；
‐市場增長期的預(yù)算模式——以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；
‐市場成熟期的預(yù)算模式——以成本為控制起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；
‐市場衰退期的預(yù)算模式——以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；
‐大型公司的集團(tuán)化管理模式——以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；
在產(chǎn)品開發(fā)期，為了滿足客戶需求，公司需要投入大量的財(cái)務(wù)資源和人力資源在新產(chǎn)品開發(fā)上，公司在該階段需要關(guān)注資本投入，需要關(guān)注資本在不同形態(tài)方面的分配，比如在人力資源、流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)（機(jī)器設(shè)備）、無形資產(chǎn)等。該階段的目的是合理分配資源并有效控制資源在新產(chǎn)品開發(fā)方面的傾斜。
新產(chǎn)品已經(jīng)成功研制，也進(jìn)入了市場，隨著市場的逐步拓展，產(chǎn)品也逐漸被市場和消費(fèi)者接受。在該階段需要在預(yù)算中體現(xiàn)銷售能力和銷售業(yè)績，需要預(yù)測未來企業(yè)的現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)收益。在預(yù)算中需要關(guān)注市場份額和市場拓展，并投入資源進(jìn)行未來市場拓展和市場開發(fā)，為未來獲得更多的財(cái)務(wù)收益和在競爭中取得優(yōu)勢地位而打基礎(chǔ)。
在市場成熟期，競爭非常激烈，企業(yè)也無法通過價(jià)格和差異化在市場中獲得額外收益，競爭對手之間的競爭已經(jīng)體現(xiàn)在內(nèi)部管理中。也就是現(xiàn)在非常多的企業(yè)提出的“內(nèi)部挖潛”。在預(yù)算管理過程中我們將以成本控制為預(yù)算的重點(diǎn)，在預(yù)算中將會(huì)提出成本降低率、費(fèi)用控制程度、資金周轉(zhuǎn)情況等相關(guān)的指標(biāo)，并且在預(yù)算方法的選擇上將會(huì)有所改變。比如會(huì)采用零基預(yù)算等預(yù)算方法。
在市場衰退期，競爭更加激烈并且產(chǎn)品也將逐步推出市場。在該階段產(chǎn)品在公司整個(gè)現(xiàn)金來源中處于瘦狗和現(xiàn)金牛地位。公司將在該產(chǎn)品上獲得最后的現(xiàn)金來源，并削減在該產(chǎn)品上的資源投入。在預(yù)算管理中，將該產(chǎn)品的未來現(xiàn)金流的預(yù)測作為預(yù)算管理的重點(diǎn)，加強(qiáng)現(xiàn)金的回收和安全維護(hù)，并降低在產(chǎn)品上的成本投入。
在大型集團(tuán)化公司管理過程中，各個(gè)集團(tuán)下屬的子公司屬于集團(tuán)公司不同類型責(zé)任中心，該責(zé)任中心一般分為：
‐成本中心；
‐利潤中心；
‐費(fèi)用中心；
‐投資中心；
集團(tuán)公司依據(jù)不同的責(zé)任中心的劃分采取不同管理手段。在預(yù)算管理過程中一般采用目標(biāo)利潤或是投資回報(bào)率來進(jìn)行預(yù)算控制。
大型集團(tuán)公司預(yù)算管理流程：
‐按投資必要報(bào)酬率確定母公司匯總的收益目標(biāo)和子公司利潤預(yù)算，并下達(dá)與子公司協(xié)商。其預(yù)算利潤數(shù)=對子公司的投入資本總數(shù)×預(yù)計(jì)的投資必要報(bào)酬率；母公司匯總收益=個(gè)子公司目標(biāo)利潤加總－母公司管理費(fèi)用
‐子公司與母公司就擬訂的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商
‐母公司正式下達(dá)個(gè)子公司的年度收益目標(biāo)
子公司按照下達(dá)的收益目標(biāo)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算和重要業(yè)務(wù)預(yù)算，實(shí)施子公司的以資本利潤率為起點(diǎn)的內(nèi)部預(yù)算與責(zé)任管理，并將預(yù)算情況上報(bào)母公司審定或備案。母公司在匯總個(gè)子公司及總部各自預(yù)算的情況下，編制匯總。
]]>（一）預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的主與性編制方法。
整個(gè)過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。
（二）預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。
營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時(shí)又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。
（三）預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。
開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。
（四）推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“四個(gè)結(jié)合”。
第一，要與實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心。只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出；只有嚴(yán)格實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能，才能確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中，形成資金合力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率。
第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)——利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。
第三，要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動(dòng)預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會(huì)、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會(huì)貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。
第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核?？蓪?shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
“又到了8月……”某企業(yè)財(cái)務(wù)部的王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公司要求上報(bào)下年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁。
回憶起歷年預(yù)算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目：預(yù)算例會(huì)，公司上下總是重視不夠，似乎只是財(cái)務(wù)部門的事情；預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休；預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無濟(jì)于事；月度預(yù)算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源；年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑……
其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計(jì)劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。
開諾點(diǎn)評：
針對王處長面臨的管理問題，我們以全面預(yù)算管理解決方案和全球最佳實(shí)踐標(biāo)竿為依據(jù)，為該企業(yè)設(shè)計(jì)了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，具體如下：
一、確定預(yù)算組織架構(gòu)
預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財(cái)務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，解決了王處長的痛苦之一。
部門經(jīng)理也定義成為預(yù)算管理委員會(huì)的成員，既提升了部門經(jīng)理對預(yù)算管理的責(zé)任感，又增加了他們對預(yù)算的發(fā)言權(quán)，使預(yù)算更趨民主和合理。
二、創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系
在全面預(yù)算管理體系中，堅(jiān)持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動(dòng)”的原則，以?“運(yùn)作計(jì)劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計(jì)的3大重點(diǎn)。
預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系
預(yù)算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法，編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般都八九不離十吧！在編制預(yù)算時(shí)，對公司戰(zhàn)略的實(shí)際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)存在種種錯(cuò)誤。
針對戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)。
各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；然后，由部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算，部門經(jīng)理將對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃。預(yù)算和運(yùn)作計(jì)劃就在如此周而復(fù)始的循環(huán)中達(dá)到協(xié)同一致。這樣一來，就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題。
預(yù)算執(zhí)行中的分析與評估體系
一般說來，公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過預(yù)算分析，一方面對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。
首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預(yù)測時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效的為管理決策提供支持。
例如：公司經(jīng)營利潤目標(biāo)下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動(dòng)方案。
其次，我們設(shè)計(jì)了月度經(jīng)營分析制度，來實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。
以往，預(yù)算執(zhí)行的財(cái)務(wù)人員面對“有問題”的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營分析報(bào)告由專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)進(jìn)一步商討確定應(yīng)對的管理行動(dòng)方案。
通過全面經(jīng)營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，“以后做分析不再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個(gè)方面了”、“業(yè)務(wù)部門最熟悉自己的癥結(jié)，由財(cái)務(wù)部全盤包辦經(jīng)營分析本來就有點(diǎn)越俎代庖”。
在完成預(yù)算分析后，我們再開始著手預(yù)算的考核與評估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時(shí)，對超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)。
針對這種情況，我們設(shè)計(jì)了一整套的預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
預(yù)算調(diào)整體系
預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。
我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會(huì)影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。
三、預(yù)算的模型
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)為驅(qū)動(dòng)，為其設(shè)計(jì)了切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。
簡而言之，該企業(yè)的全面預(yù)算模型體系首先基于公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等，然后，將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)為會(huì)計(jì)意義上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。
在模型體系的設(shè)計(jì)中，我們先設(shè)計(jì)了預(yù)算模型方案，對預(yù)測方法進(jìn)行科學(xué)合理地規(guī)范，包括從業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)的業(yè)務(wù)類預(yù)算，即：各項(xiàng)收入、成本費(fèi)用支出預(yù)算；以及從會(huì)計(jì)角度出發(fā)的財(cái)務(wù)類預(yù)算，即：資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及利潤分配表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，從而統(tǒng)一了預(yù)算編制人員對各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。
在此基礎(chǔ)上，我們通過電子表格將模型方案落實(shí)為具體的財(cái)務(wù)模型，將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化，而預(yù)算表格則貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。
這樣，運(yùn)作計(jì)劃中的營銷計(jì)劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)預(yù)算中的會(huì)計(jì)科目數(shù)據(jù)。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)，極大程度地解決了王處長對預(yù)算編制不準(zhǔn)確的疑慮。
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在推行全面預(yù)算管理過程中，許多企業(yè)提出這樣的疑問：實(shí)行全面預(yù)算到底給企業(yè)帶來什么好處？集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的到底是會(huì)么？……從總體上講全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和資源合理配置的有效手段。研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理通常有以下具體目的：
①?控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)（國內(nèi)：收入、利潤；美國：EPS）。預(yù)算控制可分為三個(gè)階段，即事前編制、事中控制、事后分析考核，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制。
②?降低成本。通過預(yù)算管理，目標(biāo)成本的思想自然引入成本控制環(huán)節(jié)，實(shí)行預(yù)算管理見效最快的就是對成本的控制。
③?實(shí)現(xiàn)資金集中管理。通過預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資金集中，將銀行利潤留在集團(tuán)內(nèi)部。
④?為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段（集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中管理、集團(tuán)范圍內(nèi)原材料集中采購等）。
如何制定預(yù)算目標(biāo)
集團(tuán)與企業(yè)如何制定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是開展預(yù)算工作的一個(gè)難題，具體有以下兩方面表現(xiàn)：一是企業(yè)自身制定的目標(biāo)偏于保守，與集團(tuán)公司要求差距較大，溝通起來有困難；二是由于掌握信息不對稱造成指標(biāo)制定缺乏合理依據(jù)，企業(yè)“苦樂不均”，即有的企業(yè)指標(biāo)訂得過高，有的又太低。預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況相脫節(jié)，造成預(yù)算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中缺乏實(shí)際指導(dǎo)作用。
制定合理預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素。
（1）預(yù)算目標(biāo)的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略（包括集團(tuán)與企業(yè)兩個(gè)層面）
美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。換言之，沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會(huì)失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。
（2）企業(yè)要建立戰(zhàn)略研究機(jī)制
美國企業(yè)的董事會(huì)一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，由CHIEF?ECONOMIST（首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家）負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部研究力量，作為董事會(huì)的智囊，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營層相比，董事會(huì)研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析，所投入的人力和財(cái)力更大，掌握的信息詳實(shí)、全面，研究的結(jié)果可信度很高。董事會(huì)基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。
（3）企業(yè)要建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”
企業(yè)建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營中的一種觀念轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對企業(yè)制定積極的預(yù)算目標(biāo)具有促進(jìn)作用。所謂“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在消費(fèi)者可承受的價(jià)格下，提供消費(fèi)者滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，并獲得足夠的利潤滿足股東的需要。企業(yè)實(shí)際上是在股東和消費(fèi)者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報(bào)水平，消費(fèi)者支付可承受的價(jià)格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對企業(yè)來說都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營規(guī)模和成本費(fèi)用，以同時(shí)滿足股東和消費(fèi)者的利益。這種建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報(bào)水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價(jià)還價(jià)的余地，企業(yè)不能達(dá)到這一目標(biāo)，經(jīng)營者或是企業(yè)自身就會(huì)被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費(fèi)用，主動(dòng)適應(yīng)股東和市場的客觀需求。
（4）“標(biāo)桿比較法”的廣泛使用
美國大企業(yè)的董事會(huì)在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算時(shí)，通常使用“標(biāo)桿比較法”，即參照同行業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的平均或先進(jìn)水平，在考慮企業(yè)的行業(yè)競爭策略的基礎(chǔ)上，合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。美國企業(yè)采用此種方法的原因有二：一是保持企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢，培植核心競爭力；二是解決董事會(huì)在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算過程中的信息不對稱問題。道理很簡單，企業(yè)經(jīng)營者身處企業(yè)經(jīng)營一線，掌握信息遠(yuǎn)比董事會(huì)深入詳細(xì)，為防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報(bào)預(yù)算目標(biāo)，董事會(huì)必須側(cè)重于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略以及行業(yè)信息等宏觀面的研究和分析，利用行業(yè)杠桿確定合理的預(yù)算目標(biāo)。
（5）資源分配要以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)
許多美國企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)往往高估預(yù)算目標(biāo)，與國內(nèi)企業(yè)低報(bào)預(yù)算目標(biāo)正好相反。究其原因，原來在美國，預(yù)算目標(biāo)是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預(yù)算目標(biāo)，董事會(huì)是否認(rèn)可這一目標(biāo)。高速增長的預(yù)算目標(biāo)往往具有增量資本性支出預(yù)算作為支撐，一旦獲得批準(zhǔn)就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投入。而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是，資源分配與預(yù)算目標(biāo)沒有直接聯(lián)系，企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)的積極性沒有被充分調(diào)動(dòng)，預(yù)算目標(biāo)偏于保守，先進(jìn)性和前瞻性不足。
（6）集團(tuán)公司審批預(yù)算目標(biāo)的觀念要走出誤區(qū)
由于企業(yè)的經(jīng)營和生存環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，制約經(jīng)營成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要精確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，做到百分之百的公平合理是不現(xiàn)實(shí)的。對具體企業(yè)來講，目標(biāo)定高了或是定低了都是不可避免的。集團(tuán)作為全面預(yù)算管理主體和預(yù)算目標(biāo)的審批者，應(yīng)該注意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：一是追求預(yù)算目標(biāo)百分之百的準(zhǔn)確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是，預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合集團(tuán)的整體戰(zhàn)略部署，這樣形成的預(yù)算目標(biāo)就具體企業(yè)而言不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但從長期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學(xué)、合理和不斷貼近實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。二是管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上（收入、利潤），而是把企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)間或是一種趨勢之中。預(yù)算目標(biāo)定低了沒關(guān)系，只要集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營沒有超過出資人可以接受和容忍的范圍，集團(tuán)作為預(yù)算管理者應(yīng)該給企業(yè)一定的自主空間，以調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的潛力和積極性。
如何提高銷售預(yù)算的準(zhǔn)確性
銷售預(yù)算是全面預(yù)算的起點(diǎn)，企業(yè)對銷售預(yù)測不準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算失真，預(yù)算難以成為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，企業(yè)對編制和執(zhí)行預(yù)算失去信心，進(jìn)而認(rèn)為企業(yè)無法實(shí)行預(yù)算管理。
編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵因素。
（1）轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念是編好銷售預(yù)算的前提
銷售預(yù)算編不準(zhǔn)，實(shí)際上反映了企業(yè)銷售管理職能的弱化或缺失，反映了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對市場缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分析和判斷，面對變化多端的市場缺乏敏銳的判斷力和果斷的決策能力。換言之，企業(yè)整體決策水平不高是導(dǎo)致銷售預(yù)測不準(zhǔn)的主要原因，由此可以看出，預(yù)算管理是整個(gè)企業(yè)參與的管理，而并非財(cái)務(wù)部門一家的事情，在銷售預(yù)算這個(gè)環(huán)節(jié)起關(guān)鍵作用的是企業(yè)銷售管理部門和企業(yè)決策層，財(cái)務(wù)人員在決策過程中只起到輔助支持作用。只有銷售管理職能完善了，企業(yè)決策層的決策水平提高了，企業(yè)才能真正把握住市場。
（2）加強(qiáng)銷售管理職能，是編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵。通過朗訊公司編制銷售預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，美國大企業(yè)在編制銷售預(yù)算中起主導(dǎo)作用的不是計(jì)劃、銷售或是財(cái)務(wù)部門，而是獨(dú)立設(shè)置的銷售管理部門。銷售管理的主要職責(zé)包括，批準(zhǔn)合同、制定價(jià)格、確定信用政策、銷售預(yù)測、編制銷售預(yù)算等等。這種通過加強(qiáng)銷售管理工作，采用先進(jìn)分析方法，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)更加令人信服，從長期看準(zhǔn)確率較高。
一、產(chǎn)生預(yù)算行為問題的原因：
案例分析
某集團(tuán)公司對下屬銷售公司考核方法：
銷售經(jīng)理的對策
分析：
公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能力是有限的，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，對銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行一定的限制，否則回造成公司資源的局部緊張，對公司的均衡生產(chǎn)不利。從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行為也是可以理解的。從預(yù)算管理的角度來講，應(yīng)該對政策進(jìn)行調(diào)整，采用適當(dāng)?shù)目尚械姆椒▽︿N售經(jīng)理的行為進(jìn)行限制。
二、?預(yù)算行為問題引發(fā)的問題
1、企業(yè)如何確定預(yù)算目標(biāo)的難度
研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)算的難度與管理人員的努力程度成一定的正比關(guān)系，適當(dāng)?shù)念A(yù)算難度可以激發(fā)員工的工作激情。但是難度超度一定的程度，也會(huì)造成員工的工作熱情下降。
對于性格保守的管理者，相對比較容易執(zhí)行的預(yù)算是一種激勵(lì)，會(huì)有充足的信心來完成，而有困難的預(yù)算則意味著挫折。但是，對于性格比較樂觀的管理者，可能這一切又相反。
一般來說，企業(yè)應(yīng)遵循以下原則來確定預(yù)算目標(biāo)的難度：
2、虛假預(yù)算
預(yù)算中的虛假行為有增加不存在的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，增加不存在的成本項(xiàng)目等等。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這是一種嚴(yán)重的職業(yè)道德問題，應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)厲的處置。
3、預(yù)算寬余
其行為有：收入預(yù)算偏低、利潤預(yù)算偏低、費(fèi)用預(yù)算偏高、成本預(yù)算偏高、讓目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)等等。
對策：
（1）采用零基預(yù)算
對過去的項(xiàng)目不考慮，今年的項(xiàng)目從零開始。首先分析這個(gè)項(xiàng)目是不是有存在的必要，然后根據(jù)市場的預(yù)測，根據(jù)以前的預(yù)算來確定這個(gè)項(xiàng)目究竟應(yīng)該發(fā)生多大的費(fèi)用。但是這個(gè)工作量很大，最好的是某一年采用它，然后連續(xù)幾年用增量預(yù)算。
（2）細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)
把預(yù)算考核指標(biāo)定得更細(xì)一些，通過細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)來減少這種行為。加強(qiáng)對預(yù)算的分析和復(fù)核，減少預(yù)算寬余。
4、用盡預(yù)算
某些管理者的心理：今年度用不完，明年就會(huì)被減少預(yù)算。一般，會(huì)發(fā)生在預(yù)算期末突擊使用預(yù)算的行為，造成資源浪費(fèi)，造成資源利用效率降低等惡劣后果。
對策：調(diào)整預(yù)算方法；使預(yù)算適時(shí)發(fā)生，遵守55%原則，規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%；使預(yù)算均衡發(fā)生，遵守10%原則，最后三個(gè)月每個(gè)月使用預(yù)算最多是總預(yù)算的10%。
]]>但實(shí)際上，滾動(dòng)預(yù)測至少在三個(gè)方面不同于原先的月度預(yù)算。只有將差異認(rèn)清了，先進(jìn)實(shí)踐的先進(jìn)性才會(huì)得到真正的體現(xiàn)。
第一，原先的年度預(yù)算與月度預(yù)算在詳細(xì)度上并無差異，都與核算的詳細(xì)度對應(yīng)。而滾動(dòng)預(yù)測提出，年度預(yù)算并不需要匹配核算的詳細(xì)度，而只需要滿足考核的詳細(xì)度，也就是“考核什么、預(yù)算什么”。至于滾動(dòng)預(yù)測的前三個(gè)月，其詳細(xì)度應(yīng)當(dāng)是最高的，即必須匹配核算口徑。而滾動(dòng)預(yù)測的之后數(shù)月，其詳細(xì)度應(yīng)當(dāng)最低。
第二，原先的月度預(yù)算與年度預(yù)算剛性一致，而且12月的相加必須與年度預(yù)算吻合。而滾動(dòng)預(yù)測是柔性的，旨在有效地處理變化，也不是必須等于年度預(yù)算。對滾動(dòng)預(yù)測來說，無論是客觀因素還是主觀過失造成了情況的變化，比較現(xiàn)實(shí)地提出目標(biāo)與對策，要好過認(rèn)定了變化前的目標(biāo)。但就考核而言，過失總是過失，現(xiàn)實(shí)的對策只是減少了過失的損害，并沒有消除過失本身。正是滾動(dòng)預(yù)測的這種柔性，才保證了年度預(yù)算在考核上的剛性。
第三，原先的年度與月度預(yù)算都無法避免“年末狂歡”的陋習(xí)，因?yàn)槭履┦且粋€(gè)真正意義上的截止點(diǎn)。但滾動(dòng)預(yù)測沒有這個(gè)問題。由于滾動(dòng)預(yù)測的制定并不講什么截止點(diǎn)，當(dāng)它被用來作為日常成本費(fèi)用控制的比較值時(shí)，年末加緊花掉預(yù)算的行為自然就受到了遏制。
]]>所謂零基預(yù)算法是一種預(yù)算方法，它要求一切活動(dòng)計(jì)劃從零開始，每一項(xiàng)費(fèi)用之支出，均需個(gè)別探討是否確有必要。傳統(tǒng)的預(yù)算法，系將上年度的預(yù)算加減本年度預(yù)計(jì)變動(dòng)而得，如此則一些效率低落甚至浪費(fèi)的缺點(diǎn)，仍被視為常態(tài)而繼續(xù)發(fā)生。因此每隔幾年實(shí)施一次全面性的零基預(yù)算，將有助于審查預(yù)算是否合理。
銷售部門及制造部門可以采用彈性預(yù)算法。
所謂彈性預(yù)算法，其預(yù)算額可隨實(shí)際活動(dòng)量（如銷售量、生產(chǎn)量等）之增減而作彈性調(diào)整。如果因?yàn)楫a(chǎn)量提高而增加之成本，應(yīng)屬正常而不視為超支。
（1）?預(yù)算中所列的成本，可分為變動(dòng)成本和固定成本兩種。
（2）?變動(dòng)成本隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)。例如，生產(chǎn)電視機(jī)的外殼總成本，便隨著電視機(jī)產(chǎn)量的增減而增減。
（3）?固定成本，則與產(chǎn)量之多寡無關(guān)，在某一段期間內(nèi)固定不變（例如折舊、租金、薪資等）。
營運(yùn)部門可以根據(jù)數(shù)量變動(dòng)所產(chǎn)生變動(dòng)成本的增減，彈性調(diào)整預(yù)算金額。
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