客戶(hù)是一家汽車(chē)電子配件生產(chǎn)銷(xiāo)售企業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)近2億元，擁有2個(gè)知名品牌，年銷(xiāo)售近5億元。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，企業(yè)雖然每年業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，但凈利率卻在下降，近一年不到10%，并且企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)復(fù)雜，管理成本持續(xù)攀升。
客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題
我們的解決方案
針對(duì)客戶(hù)需求與關(guān)鍵問(wèn)題，我們通過(guò)分析其成本結(jié)構(gòu)與成本驅(qū)動(dòng)，為該客戶(hù)設(shè)計(jì)了完整、系統(tǒng)的成本管理體系方案，具體如下：
一、企業(yè)成本現(xiàn)狀診斷
現(xiàn)狀診斷是全面成本管理的起點(diǎn)。在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、架構(gòu)與核心業(yè)務(wù)流程，對(duì)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和主要成本要素進(jìn)行了分析，并結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比分析。
二、企業(yè)成本驅(qū)動(dòng)與效率分析
我們梳理了客戶(hù)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和價(jià)值鏈，對(duì)核心內(nèi)部流程的效率和成本進(jìn)行了分析，梳理其成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的內(nèi)在邏輯與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，評(píng)估重大發(fā)現(xiàn)/問(wèn)題的潛在影響、風(fēng)險(xiǎn)和改善潛力。
三、重新設(shè)計(jì)成本核算體系
我們重新定義了客戶(hù)產(chǎn)品成本的核算明細(xì)與“顆粒度”，優(yōu)化其成本費(fèi)用數(shù)據(jù)的歸集、整理流程，為客戶(hù)設(shè)計(jì)了符合其業(yè)務(wù)特征的成本核算方法與相應(yīng)的管理制度。
四、確定成本管理策略與目標(biāo)
我們對(duì)企業(yè)主要成本要素的驅(qū)動(dòng)因素和成本控制水平進(jìn)行分析，評(píng)估主要成本的改善潛力與控制方法，最終確定企業(yè)成本管理的策略與目標(biāo)。
五、設(shè)計(jì)成本管理方案并協(xié)助實(shí)施
我們?yōu)槠髽I(yè)設(shè)計(jì)了包括運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整、流程優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系調(diào)整、成本管理報(bào)表體系設(shè)計(jì)等在內(nèi)的全面成本管理方案，并協(xié)助企業(yè)實(shí)施主要成本管理方案，監(jiān)控其成本管理方案有效性及企業(yè)成本改善水平。
客戶(hù)是一家包裝材料生產(chǎn)企業(yè)，主要為醫(yī)藥和食品行業(yè)提供不同類(lèi)型的包裝材料。食品類(lèi)包裝生產(chǎn)工藝相對(duì)簡(jiǎn)單且需求量很大，而藥包材料每批需求量小且生產(chǎn)工藝比較復(fù)雜。企業(yè)現(xiàn)有成本核算方法不能準(zhǔn)確反應(yīng)不同產(chǎn)品的真實(shí)成本，給產(chǎn)品的定價(jià)帶來(lái)極大的問(wèn)題，經(jīng)常發(fā)生定價(jià)過(guò)低導(dǎo)致企業(yè)虧損或者定價(jià)過(guò)高而喪失訂單。
客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題
我們的解決方案
針對(duì)客戶(hù)需求與關(guān)鍵問(wèn)題，我們根據(jù)客戶(hù)企業(yè)的實(shí)際流程和產(chǎn)品現(xiàn)狀，為該客戶(hù)設(shè)計(jì)了完整、系統(tǒng)的作業(yè)成本核算與管理方案，具體如下：
一、成本現(xiàn)狀診斷
在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了客戶(hù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)和作業(yè)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品成本核算現(xiàn)狀、企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，并對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)整合作業(yè)信息的能力進(jìn)行了評(píng)估，對(duì)企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本管理進(jìn)行了初步評(píng)估和規(guī)劃。
二、成本驅(qū)動(dòng)分析
我們對(duì)客戶(hù)企業(yè)的成本資源發(fā)生現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，通過(guò)總分類(lèi)賬信息維度、人力資源和非人力資源維度、資源層級(jí)關(guān)系維度等三個(gè)方面對(duì)企業(yè)成本現(xiàn)狀及其驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行了分析、梳理和組織。
三、作業(yè)分析
我們借助“作業(yè)流程分類(lèi)表”對(duì)客戶(hù)企業(yè)的作業(yè)及作業(yè)涉及的流程進(jìn)行梳理和定義，明確作業(yè)的屬性、時(shí)間量、成本驅(qū)動(dòng)因素、輸入和輸出，從而識(shí)別出核心/關(guān)鍵作業(yè)、無(wú)效/低效作業(yè)，提出作業(yè)成本優(yōu)化建議。
四、設(shè)計(jì)成本模型
我們根據(jù)客戶(hù)企業(yè)的管理需要，設(shè)計(jì)成本對(duì)象的分類(lèi)和層級(jí)，并根據(jù)驅(qū)動(dòng)分析，確定成本對(duì)象、作業(yè)和資源的對(duì)應(yīng)關(guān)系，明確相關(guān)數(shù)據(jù)收集方法、度量方法、計(jì)算公式和報(bào)告模板。
五、成本模型驗(yàn)證及信息化管理
我們協(xié)助客戶(hù)在系統(tǒng)內(nèi)定義并關(guān)聯(lián)成本對(duì)象、資源和作業(yè)，并設(shè)置數(shù)據(jù)收集和整理的接口，通過(guò)歷史數(shù)據(jù)的成本計(jì)算驗(yàn)證，看成本資源數(shù)據(jù)、作業(yè)數(shù)據(jù)和成本對(duì)象成本數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、合理。
]]>客戶(hù)是一家女裝生產(chǎn)銷(xiāo)售企業(yè)，年銷(xiāo)售近4億元。在經(jīng)歷了初期的高速增長(zhǎng)后，面臨較嚴(yán)重的內(nèi)部管理問(wèn)題，企業(yè)收入雖然每年仍在增長(zhǎng)、但企業(yè)利潤(rùn)卻停滯不前、銷(xiāo)售費(fèi)用和總部管理成本急劇擴(kuò)大。
客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題
我們的解決方案
針對(duì)客戶(hù)需求與關(guān)鍵問(wèn)題，我們通過(guò)分析其成本結(jié)構(gòu)與成本驅(qū)動(dòng)，為該客戶(hù)設(shè)計(jì)了完整、系統(tǒng)的成本管理體系方案，具體如下：
一、企業(yè)成本現(xiàn)狀診斷
現(xiàn)狀診斷是全面成本管理的起點(diǎn)。在現(xiàn)狀診斷中，我們了解了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、架構(gòu)與核心業(yè)務(wù)流程，對(duì)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和主要成本要素進(jìn)行了分析，并結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比分析。
二、企業(yè)成本驅(qū)動(dòng)與效率分析
我們梳理了客戶(hù)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和價(jià)值鏈，對(duì)核心內(nèi)部流程的效率和成本進(jìn)行了分析，梳理其成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的內(nèi)在邏輯與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，評(píng)估重大發(fā)現(xiàn)/問(wèn)題的潛在影響、風(fēng)險(xiǎn)和改善潛力。
三、重新設(shè)計(jì)成本核算體系
我們重新定義了客戶(hù)產(chǎn)品成本的核算明細(xì)與“顆粒度”，優(yōu)化其成本費(fèi)用數(shù)據(jù)的歸集、整理流程，為客戶(hù)設(shè)計(jì)了符合其業(yè)務(wù)特征的成本核算方法與相應(yīng)的管理制度。
四、確定成本管理策略與目標(biāo)
我們對(duì)企業(yè)主要成本要素的驅(qū)動(dòng)因素和成本控制水平進(jìn)行分析，評(píng)估主要成本的改善潛力與控制方法，最終確定企業(yè)成本管理的策略與目標(biāo)。
五、設(shè)計(jì)成本管理方案并協(xié)助實(shí)施
我們?yōu)槠髽I(yè)設(shè)計(jì)了包括運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整、流程優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系調(diào)整、成本管理報(bào)表體系設(shè)計(jì)等在內(nèi)的全面成本管理方案，并協(xié)助企業(yè)實(shí)施主要成本管理方案，監(jiān)控其成本管理方案有效性及企業(yè)成本改善水平。